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        重建海上城堡,全球郵輪疫后“逆行”

        2020-08-06 15:13:50
        來源:環球旅訊 編輯: 國際船舶網 我有話要說

        復蘇期將是決定郵輪產業發展方向的關鍵拐點。

        編者按:

        從2月1日起,多艘原本滿載歡樂的郵輪因出現新冠疫情病例而成為無法靠岸的“海上監獄”,全球各大國際郵輪公司相繼發布郵輪停運公告。

        時間過去將近半年,星夢郵輪在7月26日也再度啟航,但疫情的陰霾卻還沒有那么快散去。

        全球郵輪巨頭嘉年華郵輪集團2020年二季度營業利潤為負的28.13億美元,稅前利潤為虧損43.85億美元,凈利潤為虧損43.74億美元,同比下降1069.84%。而在全球疫情防控還存在巨大不確定的情況下,嘉年華郵輪稱2020下半年還將出現凈虧損。

        全球郵輪業能否成功穿越疫情的悲觀抵達新周期?

        在這個大命題之下,Trey Hickey,原嘉年華郵輪集團旗下公主郵輪國際市場營銷高級副總裁,目前是總部位于新加坡的GDS國際策略連鎖公司的運營合伙人,發起了一場關于全球郵輪業未來何去何從的討論。

        文章系Trey Hickey先生經他采訪業內專家和接受業內專家采訪編集而成,由環球旅訊特約評論員壽曉淵先生編譯。

        郵輪產業的疫后復蘇極其復雜

        Trey:郵輪業的未來將何去何從?

        Jaime Rogel(墨西哥旅行社協會主席):就目前的形勢而言,尤其是在美洲地區,新冠危機仍然非常嚴峻,旅游行業特別是郵輪產業的復蘇將會極其復雜。

        但是在這個關鍵時期,如果郵輪公司及品牌能夠采取正確的發展策略,同樣可以產生積極的產業效應:事實證明豐厚的獎勵可以帶來產業的變革性發展,促進公司和品牌真正地步入國際領先的行列中。漢語中“危機”一詞就表明了危機與機遇是并存。

        回顧近幾十年來發生的危機中,如「9.11」、2012年巴西的金融危機等,都與目前新冠疫情的處境類似。而相應地,像MSC地中海郵輪在南美,皇家加勒比游輪公司在中國,這些著名郵輪品牌在這些危機中都做出了正確的應對策略,從而奠定自身在全球和區域的領導地位。因此,在這次危機中,我們認為「郵輪業正處于產業變革階段的風口浪尖」的說法一點都不為過。

        Trey:新冠疫情之后郵輪業將會發生哪些變化?

        Steve Snell(AIG亞洲公司原首席運營官):過去的危機經驗表明,疫情之后的產業復蘇處于“關鍵時刻”,將是決定產業方向的關鍵拐點?赡軙偈灌]輪公司獲得強勁的反彈趨勢,從多年來的多元化投資中獲得收益,擴大全球市場的份額占比;抑或固步自封,只能在傳統的核心市場中呈極其有限的單向發展。

        某些郵輪公司及旗下品牌通常較晚意識到危機或者困境的出現,并會采取防守自衛的策略,尋求風險最小、最直接的途徑爭取恢復到危機之前的正常狀態,他們希望能夠在最熟悉的位置恢復到危機前“一如往常”的狀態。

        只有極少數的公司能夠預見并有效地應對危機的出現,并在危機之后的復蘇階段積極采取措施,并在由其他公司控制的市場中逐漸顯現領先優勢。

        盡管不少公司會采取觀望態度,但也有些公司(盡管存在風險)會從先行者中受到啟發,尤其是有些公司會與當地的整個生態系統(包括政府、港口、旅游局和旅游行業)相結合共同工作,云頂集團最近在臺灣展開的部署措施就是這種模式例證。

        偉大的公司會將復蘇策略作為嘗試、學習和探索創新的機會,重新評估客戶的需求以及供給方式,規范收入現金流,并對收入流的組織方式和工作方式進行重大變革。毫無疑問,這是一項艱巨的任務,需要對當地和國際的領導中心和創造力有相當深刻的認識。

        不過,從歷史上來看,實力雄厚的公司業績也不言而喻,這些品牌公司的表現通常優于同行業其他公司,并且在行業復蘇過程中,這種差距也會越來越明顯。雖然現在郵輪行業處于停擺狀態,但是在全球各個角落中,這種變化無時無刻都在發生,并將在未來的幾年時間內對整個行業的變革產生巨大的影響。

        Trey:媒體報道現在郵輪業裁員現象非常嚴重,與過去相比,郵輪公司對國際市場的關注度會降低嗎?

        Jyotin Dosi(印度Gem Travels董事長):盡管一些公司停滯不前,但實際上,疫情期間出現了大量機會,從而產生了更多具有創造力、新穎的業務以及定制化的解決措施,所有公司都應該抓住機會將速度效率和企業家精神放到官僚主義之上。

        全球化思考和快速高效的行動是比較困難的,這也需要從公司內部或者外部引進“逆行”文化。在目前這個極端時刻,企業領導人希望在疫情過后能夠繼續保持企業活力,現在也正是時候,來確定哪些才能和技術可以作為長期的競爭優勢來繼續保持下去。

        內部職業人士掌握公司的運作方式,了解內部和外部的品牌,但是他們通常與客戶之間缺乏親近感,尤其是在寬廣的全球市場中。對于真正想成為全球化的郵輪品牌而言,如果繼續采用“英美邏輯”推斷世界范圍內的事情顯然是「昨日黃花」,很過時的方法了。

        用戶需求和觸達渠道變化,有機會重塑市場格局

        Trey:你如何看待郵輪的消費者以及游客來源?

        Dilson Vercosa(美國航空公司拉丁美洲地區副總裁):毫無疑問,客戶和消費者的預期和需求正在發生變化,從而促使領先的公司調整其運營模式。進一步來說,盡管很難預測客戶的行為和喜好隨時間的變化情況,但是這場疫情無疑反映了一個事情:未來是數字化的,未來是屬于全球化品牌的。

        隨著財務壓力的增大,一些品牌公司會采取減少銷售和營銷支出方式甚至“0”營銷,并完全退出非核心市場,為了節約成本,甚至會砍掉一些高利潤地區的營銷費用。從很多領導者眾多短期性決定的余燼中,精明的公司以及他們那些具有洞察力的專業團隊將會靜觀其變,并伺機做出反應。

        Trey:你對郵輪行業B2B分銷領域有何看法?

        Regina Weinmann(德國Prime Pulse公司董事會成員):B2B分銷領域也出現了和直客銷售領域類似趨勢,疫情復蘇階段給企業提供了市場份額重新分配的機會,這主要取決于公司對難以預測的客戶需求做出的有效反應以及旅行社格局變化的方式。

        領先的郵輪公司傾向專注于保護具有戰略意義的客戶,根據實際情況促進并量化實時情報,從而發現合適的機會,并在適當的團隊配合下采取積極的戰略措施,確保短期的收入現金流,以及營銷團隊的增長速度和人員更新。

        在巴西和德國等一些市場中,分銷業務也明顯轉向為虛擬銷售(注:可以理解為預售,將庫存虛擬化,提前進行在線銷售),對于一些投資于技術的郵輪公司以及合作伙伴而言,此舉已被證明非常成功。但是,在日本和臺灣等其他市場中,傳統模式被漸漸顛覆,直接見面會議以及人際關系的重要性被明顯低估了。

        相比于其他公司,某些公司已經明顯將重心轉移到了在線的B2C(企業對消費者)銷售上,但是,那些相對落后的公司在B2B的后臺運營、自動化預訂、客戶關系管理(CRM)和客戶服務環境投資上,還是猶豫不決。而這些具有前瞻性的公司正在通過采用自動化技術和內部銷售的方式,重新部署他們的商業模式并重新分配資源,從而降低成本,提高辦公效率。

        GDS能在郵輪業疫后復蘇期發揮什么作用?

        (注:不同于航旅業所熟悉的GDS概念,在郵輪業,GDS更多指向 GSA(總代理),指代理咨詢戰略性的和實操的顧問行工作。)

        Charlie Ryan(巴西Discover Cruises公司):你如何看待疫情過后,郵輪公司的重組?

        Trey:過去,大型商業機構中,傳統的專業管理系統可以通過標準化、正常工作程序和流程紀律來為公司獲取并擴展收益,隨著船舶行業的不斷發展,郵輪公司生態系統各方面的流程標準化也越來越嚴格。

        這點固然重要,但這種企業文化往往最終過于專注于業務優化和規模管理,而對企業發展的重視程度則相對很低,特別是在生成外部需求的“新”渠道方面。隨著時間的流逝,這將使以前良好的公司幾乎喪失了企業家的創新精神。

        然而要想在疫情過后獲得成功,需要比以往任何時候都具有充滿活力的業務敏銳度、努力和執行力、創造性的思維、高質量的信息以及契合實際的國際新秩序的領導力。

        KY Chung(新加坡Price Breaker公司):什么是疫情后郵輪品牌成功的決定性因素?

        Trey:疫情過后,決定郵輪品牌成功的決定性因素也許是支持業務建立并發展的一個嶄新時代,例如通過和GDS合作可以為郵輪公司和其他公司提供第三方客觀性見解和外部觀點,從而幫助改變以往過于關注于內部的公司組織思考模式。這個理念較為復雜,包含了眾多東西,包括創造力、客戶和市場忠誠度、網絡化、合作伙伴關系、靈活的投資結構、經營規模以及風險緩解方法等。

        Roger Shou(皇家加勒比郵輪公司中國區原副總經理作為合作伙伴網絡):GDS如何補充郵輪公司的功能?

        Trey:人才是必不可少的粘合劑。

        我們找到并留住了合適的人才,GDS將幫助郵輪公司擺脫舊模式,發現低成本解決方案,并在國際市場上擴大市場占比。通過GDS,我們將“控制”替換為“因地制宜,協調溝通”,精簡規則,并賦能我們本地的團隊做出更多的決策,從而使我們代表的公司受益。畢竟,提供思路和策略是飛速發展的零工經濟的核心部分。

        我們還會通過跨職能團隊的合作來打破功能孤島的束縛,我們提供團隊獎金激勵措施,并正在創造性地重塑我們的內部薪酬體系,以確保員工在績效方面可以從“源頭”上獲得更多薪酬。我們以結果為導向的方法是以我們與客戶和客戶端之間的雙贏理念為中心,并且我們會一直保持這種理念使所有的成員都能夠從中受益。

        Winnie Chan(水晶郵輪亞洲副總裁):如何看待你們的合作伙伴GDS網絡?

        Trey:我們的合作伙伴是企業家,不是推廣經理。

        我們的合作伙伴更注重于用不同的方式看待事情,他們更專注于自己的創業能力、當地市場的信息和靈活性,這樣可以確保他們更具有競爭優勢,從而為新的計劃方案奠定基礎。他們也認識到,如果要建立新的業務,需要擁有具有“跳出固有思維定勢,具有創造能力”的領導者;同樣地,這些領導人的實力也會在開拓新的成功道路上得到突飛猛進的增強。

        我們的合作伙伴希望員工能夠充分發揮自己的才能,而不是完全依賴經理的觀念,我們鼓勵領導能夠帶動自己的團隊,在解決特定挑戰和履行公司義務兩方面上協調平衡。

        Caroline MacDonald(瑰麗酒店全球銷售中心集團副總裁):在如此廣泛的地域中,GDS如何優化自身的網絡?

        Trey:很簡單,依靠他的團隊。

        專業的管理公司通過增加層數來管理公司的規模,在GDS我們通過高度多元化的團隊組成廣泛的合作網絡來實現這個目標,我們會動員我們的團隊采取新的措施,進而讓其各自專注于下一個挑戰。

        我們的合作伙伴已經掌握了我們稱之為“scrum”的團隊模式:跨職能的小型團隊,給予其自定戰略的主動權,并將其經過測試以后轉化為在全球任何市場都可以使用的基礎模型。然后,將這個成功的基礎模型轉變為可重復利用的模型,并在我們的網絡中對其進行重新校準和縮放。對于GDS而言,這個概念是獨一無二的,對于我們所代表的公司或品牌來說,這個功能也是非常強大的。

        我們的“Scrum”團隊有兩個任務:必須努力完成挑戰,同時能夠各自分散并且必須在擴展領域的執行方面表現出色。由于這些目標經常會有所沖突,因此我們通過建立三個可以共同工作的人才社區來解決整個網絡中的沖突問題,分別是分散社區、執行社區和擴展社區,從而彌合了創新與執行之間的鴻溝。

        此過程由我們的商業咨詢委員會監督,該委員會由來自世界各地包括日本、大中華區、歐洲和南美等國家或地區的專家成員組成。

        亞太仍是全球郵輪重要增長市場

        Buhdy Bok (歌詩達郵輪亞洲地區前總裁,董事總經理): 你在亞洲生活了近二十年了,也是第一個來到亞洲的郵輪專業人士,你對亞洲(郵輪市場的發展)有什么看法?

        Trey:到2020年,亞洲的GDP將超過世界其他地區GDP的總和。到2030年,預計該地區將貢獻全球GDP約60%的增長,在進入全球經濟的24億中產階級新成員中,亞太地區也將占絕大多數(90%)。

        這是非常讓人震驚的,尤其是對我這種長期著迷于亞洲的親亞人士。增長的大部分來自中國、印度和整個東南亞的發展中市場,這對于那些具有良好管理能力和適應能力的郵輪公司來說,這將會帶來許多新的機會。

        盡管這些估計值是建立在消費量大幅增長的情況或條件下,但現實情況是,消費模式將在整個市場上以不同的方式出現,增長率取決于本地人口統計資料以及其他一些宏觀因素。例如中國人口老齡化將對人口紅利產生負面影響,但工資上漲、城鎮化進程、服務業就業機會以及預期的家庭儲蓄率下調等都會刺激消費者消費并推動其出境旅游。

        印度龐大的人口紅利和新興的中產階級將刺激消費并促進經濟的增長。與此同時,印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的勞動力將會顯著增加,從而進一步提升了人均可支配收入。

        所有這些宏觀促力將會引起消費的兩極化發展,在這種情況下,消費者將擁有更多的權利,同時需要優質和超值的商品和服務,這其中一定包括了郵輪旅游。

        未來的亞洲消費者可能會在任何方面都更加細致,包括消費的品類,消費地點以及如何影響消費的原因(當然,公司和品牌宣傳活動對其影響相對較小,而社交媒體、社區以及當地KOL的影響則較大)。

        在亞洲郵輪領域,歷史上領先的郵輪品牌依次是云頂集團、皇家加勒比郵輪、公主郵輪和歌詩達郵輪公司。

        相對于那些繼續將工作重點放到總經理身上的公司(這些總經理只是簡單地在該地區循環重復自己的職業生涯),那些長期充滿活力地、精通并能周到,持久地把握亞洲機遇的公司及品牌則更具競爭力。

        可以肯定的是:亞洲郵輪競爭格局已經深深地扎根于變革之中,這將在未來許多年后為該地區奠定基礎。

        David Wu(臺灣Best Way Travel董事長):疫情是如何改變消費者的消費習慣的,尤其是東盟地區?

        Trey:盡管新冠疫情嚴重影響了東盟2020年的GDP經濟增長,并可能會延續到2021年,但是東盟十個成員國長期以來一直處于社會經濟的飛速發展中。

        在接下來的十年中,東盟地區將成為全球第四大經濟體,消費市場總額將達到4萬億美元。盡管東盟十個成員國各自的發展程度不盡相同,但其為郵輪行業的消費增長提供了豐富的機會,尤其是在亞洲范圍內,通過運往新加坡、日本和臺灣的短途裝運以及運往歐洲地區的長途裝運。當歐洲河輪旅游業務快速滲透到亞洲區域時,GDS完全感受到該地區具有巨大的發展增長機會。

        總體而言,在疫情過后,我們看到整個東盟地區至少出現了新的消費主題,每個國家可能會存在一些細微的差異:

        1.在東盟中產階級增量的快速帶動下,消費者支出也將翻倍;

        2.高消費購物和以價值為導向的購物界限將變得很模糊;

        3.數字化無處不在成為常態;

        4.本土和地區之間的競爭將更加嚴峻;

        5.不斷增長的年輕人口將通過全數字化生態系統在全零售渠道中得到全方位展示。

        Rytaro Izumi (H.I.S 日本策略本部主管):對國際郵輪乘客還有什么想法?

        Trey:對合作伙伴的全球采訪揭示了消費者的想法,并為整個郵輪類別提供了一個很好的經驗:

        1.人們想降低對郵輪旅行的擔憂;

        2.人們現在更加注意自己的可支配支出,重新考慮什么是必需品,什么是瑣碎的東西,但絕大多數情況下,消費者認為旅行是他們的理想生活方式中至關重要的東西;

        3.人們現在正努力追尋更加平衡和健康的生活;

        4.人們想與其他人建立更多的社交聯系和溝通;

        5.人們正在尋求“善意”和“生活的目的”。

        無人知道這些疫情之后冒出來的事項是否經得起時間的考驗,但是,它們就在那里了,并可能一直持續下去。重新關注當今消費者心目中最重要的部分,郵輪旅行和社交將可能是疫情過后最好的機會。

        徐景奇(原嘉年華郵輪公司臺灣分公司總監):回顧往事,在新冠疫情期間在亞洲的經歷中最讓你信服的事情是什么?

        Trey:盡管新冠疫情可能是打擊亞洲所有黑天鵝中最具破壞性的事件之一,但這絕不是第一個,就像該地區以前遇到的各種危機一樣,它必將給當地的郵輪業帶來了長久的變化。

        SARS的疫情觸發了中國的旅游電子商務,全球的金融危機首先在美國刺激了共享的經濟和服務市場,然后發展到全球范圍內,MERS疫情使韓國遭受重創,但韓國也為今天這次危機提供了經驗并有更良好的表現,F在,新冠疫情已經發展到了美洲地區,而依靠過去的經驗,現在的亞洲卻好像毫發無損。

        像過去的SARS、MERS和豬流感一樣,新冠病毒正在為郵輪界展示并提供該如何改進和進行防范,最后形成一整套的應急方案和流程。郵輪公司和代理經過深思熟慮、敏銳的措施將幫助他們能夠立足當下,并在亞洲疫情過后能夠鞏固在全球的領先地位。

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